Autor: Angelika Gassmann

Warum Tagesordnungspunkte nicht ausreichen

In Aufarbeitungskommissionen, Veränderungsprozessen oder Krisensituationen wird viel gearbeitet. Berichte werden vorgestellt, Maßnahmen entwickelt, Beschlüsse gefasst und Empfehlungen formuliert. Die Tagesordnungen sind voll. Die Herausforderungen groß.

Und doch bleibt häufig eine Frage unbeantwortet:

Was lernt die Organisation eigentlich über sich selbst?

Organisationen lernen nicht allein durch neue Informationen. Sie lernen auch nicht automatisch durch die Analyse von Fehlern oder durch die Bearbeitung komplexer Themen.

Lernen entsteht dort, wo Menschen gemeinsam auf ihr Handeln schauen. Wo nicht nur gefragt wird: „Was ist geschehen?“, sondern auch:

• Wie arbeiten wir miteinander?

• Welche Rollen entstehen?

• Welche Stimmen werden gehört?

• Welche Dynamiken zeigen sich?

• Welche Muster wiederholen sich?

• Welche Verantwortung tragen wir gemeinsam?

Gerade in Aufarbeitungs- und Veränderungsprozessen geraten diese Fragen leicht aus dem Blick. Die Aufmerksamkeit richtet sich auf Inhalte, Berichte und Ergebnisse. Die Reflexion des Prozesses selbst wird häufig als nachrangig betrachtet.

Dabei liegt gerade hier ein wesentlicher Schlüssel für organisationales Lernen.

Der blinde Fleck vieler Organisationen

Organisationen beschäftigen sich intensiv mit ihren Themen.

Weniger häufig beschäftigen sie sich mit der Art und Weise, wie sie diese Themen bearbeiten.

Sie analysieren Konflikte, ohne die eigenen Konfliktmuster zu betrachten.

Sie untersuchen Machtmissbrauch, ohne über Macht im eigenen Handeln nachzudenken.

Sie entwickeln Empfehlungen für die Zukunft, ohne die Erfahrungen des gemeinsamen Weges auszuwerten.

So entsteht ein blinder Fleck.

Die Organisation spricht über sich, ohne sich selbst zu beobachten.

Common Space als Lernraum

Hier setzt die Common Space Methode an.

Common Space ist mehr als ein Beteiligungsformat. Es ist ein Raum gemeinsamer Beobachtung und Reflexion.

Ein Raum, in dem nicht nur Inhalte sichtbar werden, sondern auch Beziehungen, Dynamiken, Verantwortung und Muster.

Ein Raum, in dem Menschen nicht ausschließlich Positionen vertreten, sondern gemeinsam erkunden, was geschieht.

Common Space fragt nicht nur:

Was ist das Problem?

Sondern auch:

Wie begegnen wir diesem Problem?

Was lernen wir über uns selbst?

Welche Erfahrungen machen wir miteinander?

Welche Verantwortung entsteht daraus?

Damit wird der Raum selbst zu einem Lernfeld.

Von der Bearbeitung zum Lernen

Viele Organisationen bearbeiten Themen.

Weniger Organisationen lernen aus ihnen.

Der Unterschied liegt häufig nicht im Wissen, sondern in der Fähigkeit zur Reflexion.

Organisationales Lernen beginnt dort, wo Erfahrungen nicht nur gemacht, sondern gemeinsam betrachtet werden.

Wo Menschen bereit sind, auch die eigene Arbeitsweise, die eigenen Rollen und die eigenen Annahmen zum Gegenstand der Betrachtung zu machen.

Dies gilt für Aufarbeitung ebenso wie für Führung, Transformation, Beteiligung, Nachfolgeprozesse oder den Umgang mit Krisen.

Die eigentliche Aufgabe

Die eigentliche Aufgabe besteht deshalb nicht nur darin, Lösungen zu entwickeln.

Sie besteht darin, Räume zu schaffen, in denen Lernen möglich wird.

Räume, in denen Menschen gemeinsam wahrnehmen, reflektieren und Verantwortung übernehmen können.

Common Space versteht solche Räume als Voraussetzung für nachhaltige Veränderung.

Denn Organisationen verändern sich nicht allein durch Entscheidungen.

Sie verändern sich durch die Fähigkeit, aus ihren Erfahrungen zu lernen.

Ausgangssituation
Dass Besprechungen, Workshops und Schulungen notwendig und sinnvoll sind, steht außer Frage. Nicht selten bringen sie jedoch nicht die gewünschten Ergebnisse. Häufig werden die eigentlichen Anliegen der Teilnehmenden (und/oder der Organisationen) nicht wirklich thematisiert. Potenziale von Mitarbeitenden bleiben ungenutzt und die Chancen zur Motivation werden nicht ausreichend ausgeschöpft. Gerade in Zeiten, in denen die Anforderungen steigen, Innovation und agile Arbeitsformen gefordert sind, braucht dies auch neue, effiziente Workshop- und Besprechungsformate, digital wie analog.

Zielsetzung und Lernansatz
Der Common Space® ist eine innovative und in vielen Workshops erprobte, erfolgreiche Methode der Moderation und der Gestaltung von Lernprozessen. Dabei werden die Ressourcen, die in den Seminaren, Unternehmen und in der Gesellschaft vorhanden sind, genutzt, um gemeinsam an konkreten Lösungen zu arbeiten und aus der Vereinzelung zu führen.
Mit unserem Kurs vermitteln wir Ihnen

• die Grundlagen der Common Space®-Moderation
• die Gestaltung einer Moderation vom Beginn bis zum Ende
• die Rolle der Moderation
• Werte, Grundhaltungen und Prinzipien des Common Space
• die Rahmenbedingungen und Anforderungen
• Einsatzmöglichkeiten und Grenzen

Dabei geht es nicht vorrangig um die Vermittlung neuer Tools und „Tricks“, sondern darum,

• bekannte Elemente personen- und kontextbezogen, „anders“ zu verknüpfen,
• mittels eines geklärten Rollenverständnisses und einer klaren Haltung Potenziale des/der Einzelnen und der Gruppe zu identifizieren und zu heben,
• gleichzeitig die Selbstkompetenz der Teilnehmenden zu fördern und zu stärken, sowie
• die Bedeutung solidarischen Handelns erfahrbar zu machen.

Ausgangsfragen können dabei sein:

• Wie kann ich meine eigene Position als Trainer:in/Moderator:in bei der Fülle unterschiedlichster Ansprüche finden?
• Wie kann ich meine persönlichen Werte in meinem Trainer:innen- und Moderator:innenalltag leben?
• Was sind die Anforderungen an „gute Leitung“ angesichts der sich verändernden Arbeitswelten gegenwärtig und zukünftig?
• Wie gehe ich mit herausfordernden Situationen im Gruppen- und Lerngeschehen um?

Arbeitsformen

• Lernen „guten Trainings“ und „guter Moderation“ am Modell Common Space®
• Vernetzung, Zusammenarbeit, Kooperative Teamarbeit als Grundprinzipien unserer Arbeit im Kurs an den konkreten Anliegen aus dem Moderationsalltag der Teilnehmenden
• Aktive vorzubereitende Beiträge der Teilnehmenden sind wesentliche Gestaltungselemente des Kurses und dienen als individuelle „Lernerfolgsvergewisserung“ sowie Kompetenznachweise

Der Kurs besteht aus einem Basis-, einem Aufbau-, sowie einem (optionalen ) Präsentationsteil. Jeder Kursteil umfasst 2,5 Tage. Für die Teilnahme an Basis- und Aufbaukurs erhalten die Teilnehmenden eine Teilnahmebescheinigung, nach erfolgreichem Abschluss des optionalen Präsentationsteils erhalten die Teilnehmenden ein Kurszertifikat. Im Schwerpunkt werden Grundlagen und Lösungsansätze des Common Space® erfahren, reflektiert und anhand praktischer Beispiele aus Trainings und Moderationen vertieft und geübt. Im dritten Kursabschnitt präsentieren die Teilnehmenden als Kompetenzenznachweis eigene Workshopkonzepte. Diese werden kollegial beraten und anhand eines Kriterienkatalogs bewertet.
Die Integration von Präsenz- und Online-Workshops, sowie Elementen des selbstgesteuerten Lernens wie Workbooks, Videos und Podcasts trägt den aktuellen Anforderungen an ein effizientes, modernes und erwachsenengerechtes Lernen Rechnung.

Inhalte/Schwerpunkte
Abschnitt 1 Grundlagen

• Einführung in die Arbeitsweise, Prinzipien des Common Space®
• Arbeit an den Anliegen der Teilnehmenden
• Methoden und Tools
• Rollen und Rollenverständnis im Common Space®

Abschnitt 2 Praxiswissen

• Mein eigenes Rollenverständnis als Trainer:in/ Moderator:in
• Herausforderungen im Gruppen- und Lernprozess
• Möglichkeiten und Grenzen des Arbeitens im Common Space®
• Digitales Lernen im Common Space®

Abschnitt 3 (optional) Präsentation, Feedback und Zertifizierung

Anmeldung und Zulassung
Bitte fragen Sie aktuelle Termine an.
Beachten Sie, dass die separate Buchung von einzelnen Kursabschnitten nicht möglich ist.

Zielgruppe
Führungskräfte, Moderator:innen, Trainer:innen, Fortbildungsreferent:innen und andere Fach- und Führungskräften

 

Resonanz geschieht nicht dort, wo wir etwas festhalten.
Sie geschieht dort, wo wir offen sind – ohne zu wissen,
ob eine Antwort kommt.

Vielleicht ist es Rainer Maria Rilkes Liebeslied, das diese Erfahrung am feinsten berührt.
Zwei Saiten.
Getrennt.
Gespannt.
Ein Bogen.
Die Saiten berühren sich nicht.
Und doch entsteht Klang.

Resonanz lebt nicht von Nähe ohne Grenze,
sondern von Abstand, der Beziehung ermöglicht.
Sie ist kein Einswerden, sondern ein Antworten.
Kein Zugriff, sondern ein Sich-anrühren-lassen.

So verstanden ist Resonanz unverfügbar.
Sie lässt sich nicht machen, nicht sichern, nicht verlängern.
Sie kann entstehen – und sie kann enden.

Dass sie endet, nimmt ihr nichts von ihrer Wahrheit.
Auch Bezogenheit ist unverfügbar.
Gabe.
Und Zumutung.

Hartmut Rosa beschreibt Resonanz als eine Beziehung,
die nicht auf Beherrschung beruht, sondern auf Hören und Antworten.
Die Welt antwortet nicht auf Befehl.
Sie antwortet, wenn wir ansprechbar sind.

Resonanz ist kein Zustand.
Sie ist ein Geschehen.
Sie bleibt nicht,
weil wir sie halten.
Sie klingt,
solange Spannung da ist.

Und wenn sie verstummt,
bleibt Erfahrung:
dass etwas möglich war.

Würde entsteht nicht von selbst.
Sie braucht Räume, die wahrnehmen, halten, antworten.

Dieser Text beschreibt 
einen Abschied,
in dem alles geregelt war –
und doch etwas fehlte.
Er steht in Beziehung zu meinem Essay
„Common Space – Über einen Raum, der sich nicht machen lässt“.

 

Was der Raum nicht hielt

Wir kamen etwas früher an. Zu viert. Die Fahrt war lang, wir waren müde. In der Lobby des Hotels setzten wir uns an einen kleinen Tisch und bestellten Tee. Wir sprachen leise, freuten uns auf die Verabschiedung. Dann ging die Tür auf.
Er kam herein. Ein kurzer Blick, der uns streifte. Dann verschwand er wieder.
Keiner von uns sagte etwas. Vielleicht, weil es zu unbedeutend schien. Vielleicht, weil man solchen Momenten selten Bedeutung gibt. Aber etwas verschob sich. Nicht sichtbar. Eher wie ein feiner Riss, den man erst bemerkt, wenn daran entlang alles bricht.

Später gingen wir in den Veranstaltungsraum. Stehtische, Gläser. Getränke, Licht von oben.

Die Gäste standen an den Wänden entlang, wie aufgereiht. In der Mitte, an den Tischen, war niemand.
Die Begrüßung der Gäste und des Gehenden, formal, ohne Schnörkel.
„Schön, dass wir heute zusammengekommen sind und uns verabschieden können.“
Danach der bemüht wirkende Versuch des Vorgesetzten, die Vita zu würdigen.
„Im Jahr, als die Costa Concordia unterging, dann der Start hier bei uns.“

Dann sprach ich. Beschrieb, was sich in Jahren gemeinsamer Arbeit angesammelt hatte.
Man hörte mir zu. Man nickte. Als ich geendet hatte, trat ich zur Seite, ging in die hintere linke Ecke des Raums.

Dann begann er zu sprechen. Er wusste, wie dieser Raum funktionierte.
Er wusste, wie Abschiede hier gehalten werden.

Seine Partnerin stand nicht bei ihm. Sie stand zwischen zwei Stehtischen,
als hätte sich für sie kein Ort ergeben.
Einmal weinte sie. Leise.
Nicht an der Stelle, an der er ihr dankte.
Niemand reagierte.

Der Vorgesetzte hörte zu. Er schätzte Ordnung. Rituale, die nicht aus dem Rahmen fielen.
Kollegen standen in kleinen Gruppen. Neue. Alte. Alte mit Erinnerungen, die sie für sich behielten.

Er dankte vielen. Er erzählte Geschichten. Er nannte Namen.
Mein Name fiel nicht.
Vielleicht nicht aus Absicht.
Nicht aus Feindseligkeit.
Er fiel einfach nicht.

Ich lehnte mich an die Wand. Unmerklich. Als müsste ich mich halten.
In mir war es ganz leer.
Ich nahm ein Glas, stellte es wieder ab.
Das Wasser war lauwarm.

Seine Partnerin wischte sich die Tränen ab.
Sie lächelte nicht.
Sie stand da, wie jemand ohne Platz, ohne Rolle.

Der Raum blieb ruhig.
Er war funktionsfähig.
Unberührt von all dem.

Nach dem Ende verteilten sich Gespräche.
Man sprach über Termine, über Züge, über das Wetter.

Der Vorgesetzte wirkte zufrieden und etwas erleichtert.

Ich ging.
Nicht hastig.
Nicht demonstrativ.

Der Raum erwiderte nichts.

(Essay)

Ich laufe im Wald spazieren.
Mein Blick fällt auf ein Stück Holz.
Es ist vielleicht krumm und schief, moosbewachsen, an einer Stelle gebrochen oder zerborsten. Die Waldarbeiter nennen solche Stücke „Bart“.
Ich nehme es mit.

Ich mache nichts anderes daraus.
Keinen Gebrauchsgegenstand.
Ich versuche nicht, es zu glätten oder zu korrigieren.
Ich versuche vielmehr, das Besondere dieses Stücks herauszuarbeiten: den Bruch, das Loch, das Gewachsene.

Während ich das Holz bearbeite, begreife ich Dinge bei mir selbst neu.
Meine Brüche.
Mein Sein.

Vielleicht ist es genau das, was mich auch in meiner Arbeit trägt:
die Aufmerksamkeit für das, was nicht glatt ist.
Die Überzeugung, dass Entwicklung nicht trotz der Brüche geschieht, sondern an ihnen.

Am Anfang eines Prozesses steht oft das Problem.
Etwas, das Mühe macht.
Etwas, das verändert werden will.
Es fühlt sich an wie der Bruch im Holz.
Dort beginnt der Weg.
Und dieser Weg ist so einzigartig wie der Mensch selbst.

Mich trägt ein Bild davon, wie wir als Menschen miteinander leben könnten.
Nicht als Einzelne, die alles allein tragen müssen.
Nicht im Mythos des Helden.

Wenn wir Workshops beginnen, sind wir Einzelne.
Wenn wir sie beenden, ist es für mich Glück,
wenn etwas anderes entstanden ist:
die Erfahrung, dass wir einander tragen können.

Diese Erfahrung braucht einen Raum.

Common Space – zunächst ganz schlicht: gemeinsamer Raum.

Ein Raum aus Zeit.
Ein Raum aus Aufmerksamkeit.
Ein Raum zwischen uns.

Ich verlasse meinen eigenen Raum mit seinen Möglichkeiten und Begrenzungen
und betrete einen Raum mit anderen.
Damit betrete ich eine Fülle,
die größer ist als das, was ich allein tragen kann.

Dieser Raum ist nicht verfügbar.
Er lässt sich nicht herstellen.
Er entsteht nicht automatisch.

Er entsteht durch Haltung.
Durch Verantwortung.
Durch die Bereitschaft, sich nicht hinter Rollen zu verstecken.

Hannah Arendt hat diesen Raum einen Erscheinungsraum genannt:
einen Raum, der nicht durch Mauern entsteht,
sondern dort, wo Menschen handelnd und sprechend miteinander umgehen –
und der verschwindet, wenn dieses Miteinander aufhört.

Der Common Space ist ein solcher Raum.
Fragil.
Zeitlich.
Und gerade deshalb bedeutsam.

Meine Beziehung zu Räumen ist biografisch gewachsen.
Zu enge Räume.
Gesuchte Räume.
Gefundene Räume.

Die Natur ist bis heute mein Lebensraum:
Weite.
Leere.
Gestaltbarkeit.

Später wurde der Wunsch nach einem großen, leeren Raum Wirklichkeit –
ein Ort, der nicht vorgibt, was geschehen soll.
Heute arbeite ich gerne draußen, im Garten, im Gewächshaus.

Im übertragenen Sinn wünsche ich mir genau das für Menschen:
einen Raum, der Schutz und Offenheit zugleich ist.
Einen Raum, der Entwicklung nicht erzwingt, sondern ermöglicht.

Mitten im geplanten Workshop kann sich etwas ereignen,
das sich nicht planen lässt.
Nicht machen.
Nicht erzwingen.

Vielleicht Resonanz.

Hartmut Rosa beschreibt Resonanz als eine Weltbeziehung,
die nicht auf Beherrschung beruht,
sondern auf Hören und Antworten.
Ich erlebe diese Momente im Common Space,
wenn Gespräche plötzlich Tiefe bekommen
und etwas zu schwingen beginnt,
ohne dass jemand es gemacht hätte.

Hier berühren wir die Unverfügbarkeit.

Nicht darüber verfügen können.
Es sich wünschen – ohne Gewähr.
Alles getan haben,
und doch reicht es nicht.

Auch Bezogenheit ist unverfügbar.
Sie ist Geschenk.
Und Zumutung.

Karl-Josef Pazzini beschreibt das Unverfügbare
als Mangel und Überschuss zugleich –
als das, worauf Entwicklung angewiesen ist,
gerade weil es sich entzieht.

Wo wir dem Unverfügbaren Raum geben,
verändert sich unser Modus.
Das Machen tritt zurück.
Das Imgriffhaben verliert seine Macht.

An seine Stelle treten
Verletzlichkeit,
Demut,
tastendes Vorwärtsgehen.

Bitte.
Vertrauen.

Torsten Jung spricht davon,
dass ein Prozess manchmal nicht irgendwohin führt,
sondern nirgendwohin –
an den Punkt,
an dem wir erkennen,
dass wir bereits da sind.

Ein Bild begleitet mich dabei: der Kreis.
Ein Raum, der da ist –
und offen bleibt.

Common wird dieser Raum durch das,
was wir in seiner Mitte miteinander wagen.

Der Kern des Common Space sind die echten Anliegen.
Nicht Themen.
Anliegen.

Etwas, das mich ruft.
Etwas, das mich nicht schlafen lässt.
Etwas, das Veränderung braucht.

Mit einem Anliegen verlasse ich die passive Rolle.
Ich zeige mich.
Ich übernehme Verantwortung für mich.
Und ich wende mich den anderen zu.

Aus Freiheit und Verbindlichkeit
entsteht Solidarität.

Der Common Space ist kein Konzept, das man besitzt.
Er ist ein Raum, den man betritt.
Immer wieder neu.

Er existiert nur,
solange wir bereit sind,
Verantwortung zu teilen
und uns gegenseitig zu tragen.

Alles ist da.

 

Für einen Menschen,
mit dem sich Raum öffnen konnte.
Und für den Mut,
ihn zu verlassen,
als er nicht mehr trug.
20.12.2025

Common Space® ist ein von mir entwickeltes Konzept, entstanden aus der Frage: Wie können Menschen in Organisationen Verantwortung übernehmen, wenn Macht, Unsicherheit oder Verletzlichkeit im Raum stehen?

Der Ansatz ist nicht theoretisch entstanden, sondern im Tun: über viele Jahre, in anspruchsvollen Workshops, Moderationen und Veränderungsprozessen. In dieser Zeit habe ich Common Space kontinuierlich weiterentwickelt – im Austausch, im Sparring und in der Co-Moderation mit Dirk Sichelschmidt, aber auch in eigenständigen Projekten und Interventionen.

Zwei Fachartikel dokumentieren und vertiefen diese Arbeit:

1. „Lernen im Common Space – Raum für Gemeinschaft“
   Training aktuell, 05/2023 → Einführung in Common Space als Lernraum für gemeinsames Erkennen und Verstehen.
   https://www.managerseminare.de/ta_Artikel/Lernen-im-Common-Space-Raum-fuer-Gemeinschaft,283504

2. „Common Space – Räume schaffen, in denen Verantwortung möglich wird“ (Co-Autorin: Lea Haas, 2024/2025) → Vertiefung: machtsensible Prozessgestaltung und geteilte Verantwortung.
   https://www.pe-gassmann.de/wp-content/uploads/2022/10/WB-05_2022_Gassmann_Haas.pdf

3. Was Common Space ermöglicht
   Perspektiven werden sichtbar – auch leise oder widerständige.
   Menschen können ausdrücken, erkennen und verstehen, was für sie und die gemeinsame Arbeit wesentlich ist,
   Verantwortung wird geteilt, statt an Rollen delegiert. Dadurch kann Schwarmintelligenz zur Lösung komplexer Anliegen genutzt werden.
   Macht wird transparent, ohne zu beschämen.
   Entscheidungen werden tragfähig, weil sie gemeinsam entstehen.

Der Prozess folgt einer klaren Lernlogik: Sehen – Verstehen – Handeln – Lernen. Common Space schafft Klarheit — nicht durch Methoden, sondern durch einen Rahmen, der Wahrheit möglich macht und schützt.
Common Space ist kein Format. Es ist eine Haltung. Eine Haltung, die Handlungsfähigkeit stärkt — und Menschen.

 

m Common Space entsteht Verbindung nicht durch Erwartungen, sondern durch die Bereitschaft, sich einzubringen. Glück zeigt sich hier nicht als individuelles Gut, sondern als Moment von Resonanz – als ein feines Zurückklingen, wenn Menschen sich mitteilen, ohne sich aufzudrängen.

Teilen bedeutet im Common Space nicht, etwas herzugeben, sondern Räume zu öffnen: für Wahrnehmung, für Berührung, für gegenseitiges Verstehen. Es ist eine Einladung, in Beziehung zu treten – freiwillig, würdevoll und ohne Anspruch.

Manche Erfahrungen bleiben ganz zu Recht im Inneren. Andere gewinnen an Tiefe, wenn wir sie im Raum teilen. Beides ist stimmig.
Wer teilt, kann Glück erleben. Nicht, weil es gefordert wird, sondern weil Resonanz dort entsteht, wo wir uns zeigen dürfen – und wo andere antworten können.

Ich beobachte immer häufiger, dass Authentizität als wichtige Kompetenz in Arbeitsbeziehungen gefordert wird. „Einfach ehrlich sein.“ „Sagen, was man denkt.“ Doch Authentizität wird schnell zu einem Schutzschild, wenn sie dazu dient, sich nicht auf die tatsächliche Begegnung mit dem Gegenüber einzulassen.

 Authentisch sein ist leicht, solange es nur um mich geht.

 Echte Begegnung beginnt erst dort, wo Authentizität Resonanz zulässt —wo ich bereit bin, nicht nur auszusprechen, was in mir ist, sondern wahrzunehmen, was im anderen lebendig wird.

 Resonanz macht verletzlich. Sie lässt sich nicht kontrollieren. Und genau das macht Angst. Denn Resonanz bedeutet: Ich kann nicht steuern, wie der andere antwortet. Ich kann nur entscheiden, ob ich berührbar bin.

 Und wenn es gelingt, wenn ein Moment echter Berührung entsteht, dann ist das kein Ergebnis von Kontrolle, sondern ein Geschenk.

Learning in Common Space®: Harnessing the wisdom of the community
By Angelika Gaßmann

It is no longer a secret: swarm intelligence is extremely successful. The concept of „Common Space®“ shows how it can be used in workshops to solve complex problems and to address individual concerns. The prerequisite for this is a learning culture of togetherness in which the participants trust each other and really contribute their potential.

In his book „Minimum“, Frank Schirrmacher describes the story of the settlers of Donner Pass. In 1846, a larger group of 81 people set out with their covered wagons. Families and individual young men get stuck in a snowstorm in the Sierra Nevada. It is not until the spring of 1847 that a rescue party is able to get to the people. Who survived? It was those who were traveling in families. Of those traveling alone, all had perished.

We have not yet tapped the potential that lies in the community, in a group, a team, a commune, a society. We still believe too much that the individual, the „hero,“ must and can overcome the challenges.

The importance of the „shared space”

The reasoning behind the idea of Common Space® is actually obvious: by entering such a common space, each individual leaves their own limited space. Together with others, they enter a space that contains a wealth of possibilities far beyond their own. What if all the experience and knowledge that exists in a room could be used? What if trainers, teams or even companies could design an atmosphere where it is a joy to ask questions, try out things and share experience consistently with others?

The other image of space has a lot to do with how trainers and participants open up the inner space within themselves and find it possible to live more from connectedness and what has already succeeded than from deficits and what separates.

The Common Space® concept shows how this wealth of possibilities can be unlocked for the individual participants, but also for the goals of the company.

read more: 

Lesen Sie den Fachartikel zum Common Space, veröffentlicht in der Zeitschrift Weiterbildung 2022 :